Kurumsal Akademileri İnsan Kaynaklarından Ayrı Düşünmek

Bir çok yerde dile getirdiğim bir konu bu. Eğitim faaliyetleri elbette insan kaynağının gelişimi, organizasyonel kabiliyetlerin gelişimi için olmazsa olmaz fonksiyonlardan biridir. Ana çatı olarak insan kaynakları fonksiyonunda ele alınması da normaldir.

Fakat sonuçlara baktığımızda, Kurumsal Akademi'yi İK'nın altında konumlandırınca 2 temel problemi hasır altı edemiyoruz. 

Birincisi: İnsan Kaynakları departmanlarının çalışana olumsız bir algıyla görünen diğer faaliyetlerinin eğitim gelişime olumsuz etkileri ve ket vurması.

İkincisi:  İnsan Kaynakları perspektifinin her ne kadar planlama aşamasında stratejik olsa da, uygulama aşamasında "sonuç odaklı" olması ve sonuç odaklılık yetkinliği ile eğitim gelişim profesyoneli olma yetkinliğinin derinden çatışması. 

İşte bu nedenledir ki dünyada bir çok şirkette Kurumsal Akademilerin,  insan kaynaklarından olabilldiğince ayrı konumlandığını görebiliriz.  Hatta icra kurulunda Chief Learning Officer (CLO) ya da Akademi Başkanı koltuğunun İK'dan bağımsız bir yerde konumlandığı örnekleri de giderek daha fazla görüyoruz.

FENALIK GELEN ELDEN  İYİLİK DE ALINMAZ (ÇALIŞAN ALGISI AÇISINDAN KURUMSAL AKADEMİ VE İK)

Böyle bir atasözü yok ama buna benzerleri illa ki vardır.  Uzatmadan şunu söylemek istiyorum:  Eğitim gelişimin doğasında, iş arkadaşlarımızı geliştirmek, onların kariyerlerine değer katmak, onları bir takım yasal ya da operasyonel risklerden korumak, başarılarını artıracak bilgi beceri ve tutumlarla donatmak vardır. Yani  eğitim departmanı ya da kurumsal akademi,  organizasyon içindeki belki de en "ebeveyn" ve verici, yapıcı departmandır demekte bir yanlışlık olmaz sanırım.  Çalışana mentorlar sunuyoruz, onların farklı beceriler kazanmalarına yardımcı oluyoruz, eğitim ortamlarında başka iş arkadaşları ile zaman geçirmelerini sağlıyoruz, işin dışına çıkarak yaptıkları işe dışarıdan bakmaları için zaman ve platform sağlıyoruz,  kariyerleri boyunca kullanabilecekleri bir takım sosyal ve mesleki beceriler kazandırıyoruz.

Fakat  öte yandan, çalışanın işe alınması, terfisi, kariyer hareketleri, ücret artışı, yararlanabildiği ve yararlanamadığı bir takım yan haklar İnsan kaynakları faaliyetleriyle şekilleniyor. Hatta "performans puanı kalibrasyonu" adı altında performans puanı ile bile oynayabilen bir rolü oluyor İK'cıların. Zaman zaman çalışana uyarı veren, iş akdini fesheden departman da insan kaynakları değil mi? Organizasyonun verimliliği için çalışmalar yapan, bu nedenle bazı departmanları kapatan ya da birleştiren ve o sırada değişimin getirdiği sancıların sorumlusu olarak görülen departman da insan kaynakları. Şirket otomobillerine, araç takip sistemi taktıran da İK değil mi yoksa? Gece yarısına kadar ücretsiz fazla mesai yapan fedakar çalışanın, ertesi gün işe biraz geç geldiğinde, PDKS kayıtlarını yöneticisine gönderip bir savunma ve açıklama bekleyen departman da İnsan Kaynakları... Tam terfimizi beklediğimiz sırada, bizden daha az yetkin olan birinin terfi etmesi nedeniyle arkasından sokurdanarak gönül koyduğumuz departman da İK... En yakın iş arkadaşımızın işten ayrılmasına sebep olduğunu düşünüp kızdığımız departman da o. Yöneticimizin verdiği yüksek performans puanını, "kalibrasyon yapıyoruz" diyerek düşüren de İnsan Kaynakları sistemi ya da departmanı diye düşünmüyor muyuz bir çalışan olarak. Elbette, İK'nın yapması gereken işlerin sonuçlarında, oluşan algıdan söz ediyorum. Hatta karikatürize de etmiş olabilirim bu olayları. Fakat gerçek şu ki, yıl içerisinde zaman zaman insan kaynaklarının bazı karar ve uygulamaları çalışanda olumsuz algılar ve duygular uyandırabiliyor.

Şimdi bu olumsuz algının üstüne çalışana,  "Gel şimdi seni geliştireceğim, sana eğitim gelişim olanağı sunacağım" denildiğinde çalışanda ön yargılar da oluşabiliyor ve eğitimin verimine ve faydasına şüphe ile bakma durumları yaşanabiliyor.  Zaman zaman kendi canını sıkabilen bir fonksiyondan gelen, hayırlı bir şeyi de şüphe ya da dirençle karşılayabiliyor çalışan. Her zaman böyledir demiyorum ama felsefi olarak ve kavramsal olarak Kurumsal Akademi'nin,  İK'nın bir fonksiyonu değil, kurumumuzun bağımsız bir gelişim platformu şeklinde konumlanması her durumda bu algı açısından doğru bir karar oluyor. Bir çok şirkette bunun olumlu etkilerini görmek mümkün.

ÖĞRENME GELİŞİM  PERSPEKTİFİ VE İK PERSPEKTİFİ ARASINDAKİ DERİN FARKLAR

Kurumsal akademileri İK'dan ayrı konumlandırmaktaki asıl ve en ciddi sebebe gelelim.  CHRO ile CLO arasındaki derin perspektif farkları ve yetkinlik farklılıklarına yani...

İnsan kaynakları, daha bütüncül stratejik planlamaların ama aynı zamanda günlük İK operasyonlarının birbiriyle yarışan öncelikleri arasında hareket eden çok kritik bir departman.  İK profesyonellerine baktığımızda,  onların çoğunlukla sistem kuran (Mesela performans yönetim sistemi, kariyer planlama sistemi, yan haklar sistemleri vb) ve aynı zamanda da sürekli iş görüşmeleri yapan, ya da organizsyonel değişikliklerle uğraşan kişiler olduklarını görüyoruz. Sonuç odaklılık İK'nın altında kaldığı onca sorumluluğa bakınca, İK'cılarda aranan en önemli yetkinliklerden biri olmak durumunda.    Oysa işi öğrenme ve gelişim olan kişiler, öğrenmeye bir süreç olarak bakar, gerek organizasyonel öğrenmenin, kültürün gerekse de tek tek bireylerin gelişimi, bir eğitimci için uzun soluklu, adım adım inşa edilen bir yoldur. 

Mesela, çoğu kez tanık olduğum üzere, bir çok İK yöneticisi, bir değerlendirme merkezi sonucunda ya da bir ihtiyaç analizi sonucunda ortaya çıkan "eğitim ihtiyacı"nın, o eğitimin verildiği gün giderildiği varsayımıyla hareket ederek diğer işlerine odaklanmaktalar.  Oysa öğrenme gelişim bakış açısıyla, ihtiyaca yönelik eğitimin verildiği gün, o işin yanına  tipik bir İK'cı gibi "tik" atmaz. Müzakere becerileri eğitim ihtiyacı varsa, tipik İK'cı bakış açısı, eğitimi verdiği zaman "Bu arkadaşlara müzakereyi öğrettik" der. Eğitimci ise, müzakere eğitminin sonunda, "Bu arkadaşlara müzakereyi öğretmeye yeni başladık, ilk adımı attık" der. Öğrenmeyi takip eder, desteklemek için çözüm üretir, öğrenme ekosistemini sürekli geliştirmeye çalışır, ölçümleme ve değerlendirmeye zaman tanıyacak bir uzun solulklu bakış sergiler.

İK'cı işe alım, yetenek yönetimi, kariyer planlama, organizsyonel tasarım, atamalar, toplu iş sözleşmeleri, ücretler ve yan haklar, yasal ve regülasyonel konular, iş güvenliği, yetenek kazanımı projeleri, iç iletişim gibi onlarca işin arasında öğrenme gelişim'in uzun soluklu ve kendi içinde çok derin bir uzmanlık gerektiren bir alanda, çok istese de çok becerikli olsa bile,  kurumun hakettiği ölçüde öğrenme gelişim faaliyetlerine odaklanamayacaktır.  

Öğrenme gelişim profesyoneli İK'cı kadar hızlı ve sonuç odaklı olmak durumunda değildir. İyi bir öğrenme gelişimci ve iyi bir kurumsal akademi başkanı,  tek bir yerde sabırsızlık sergiler. O da,  organizsyonda ya da bireylerde gelişim ihtiyacını keşfettiği anda, gelişimi tetiklemek ve başlatmaktır... Bunun dışındaki her adımda  hiç sabırsız ve sonuç odaklı olma kaygısı sergilemeden, sakin, temkinli, insanın nasıl öğrendiğini bilen bir bilgelikle yaklaşır konularına. Eğitim&Gelişim, onun için, yanına "tik" atılması gereken, tamamlandı oldu bitti denilecek bir iş değildir.  Bu nedenle eğitimci bakış açısıyla kurulan eğitim sistemleri, yapılan ihtiyaç analizleri, tasarlanan eğitim gelişim programları, İK'cı bakış açısından kat kat etkili, daha metodik ve bilimsel ve kalıcı işler çıkarır diye bir iddiada bulunmakta beis yoktur diye düşünüyorum. Kaldı ki dünyada da tam da bu sebepten dolayı, Kurumsal Akadmiler İK'dan ayrı bir roldedir. CLO rolü kurumsal öğrenme stratejisini ve insan gelişimini iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek için 1980'lerin sonunda ortaya çıktı. O zamandan beri, örgütsel öğrenmenin bir kuruluşun başarısında önemli bir oyuncu haline gelmesine yardımcı oldu. 

Peki tamam, CHRO'nun yani İK'nın altındaki eğitim departmanı ya da kurumsal akademide işi eğitim gelişim olan uzmanlar yok mu? Bu eğitim profesyonelleri eğitime yeterince odaklanırlar, zaten ücretlerle, atamalarla ilgileri de yok diyebilrisiniz. İK'nın altına konumlanmasında ne gibi bir sakınca var diyebilirsiniz. TAmam fakat şunu da yadsıyamayız: Öğrenme gelişim de en az insan kaynakları fonksiyonlarının tamamı kadar kendi içinde stratejik hedefler üretebilecek, kendi içinde C-Levet boyutunda tartışma ve öneri sunabilecek bir alan değil midir? Tek başına bir akademiden söz ediyorsak bir rektörden ve altındaki akademik kadrodan da sözetmemiz makul bir ihtiyaç değil midir?  İK direktörünün ya da CHRO'nun altındaki bir akademi müdürünün, kendi üstündeki  "Head of HR"a , "öğrenme bakış açısı"nı ne ölçüde aktarabileceğinden hiç emin değilim.  Bir iki kez eğitimci şapkasıyla görüş ve öneri getirip, bunun sonucunda tepe yöneticisiyle ters düştüğünü düşünün Akademi Müdürü'nün.  Öğrenme bakış açısını ile bakıldığında doğru olan bir çözüm ya da uygulama  İK'nın başındaki kişinin perspektifiyle örtüşmezse, daha sonraki çözüm ve bakış açılarını bir daha yüksek sesle ifade edemeyecektir bu kişi.  Akademinin başındaki kişinin, yine Learning bakış açısıyla İcra kurulunda yer alan bir yöneticisi olduğunda, kurumsal akademi gerçekten ivme kazanıyor. Bunu çok yerde gördük. CLO ve CHRO'nun ayrı konumlandığında kurumsal akademinin daha başarılı ve kuruma daha çok değer katan bir yerde olduğunu yani...

Dünyada da İcra Kurulunda CHRO'nun yanındaki ayrı koltukta oturan bir çok CLO vardır.  General Electric, Visa, Cityblock Health, Verizon, PepsicO, SAP, Citigroup, Bank of America, HP, Goldman Sachs, JP Morgan, GE, Hess, and Caterpillar, Cisco, New York Life Insurance, American Express, CHS, Nike, AIG, McDonald’s, Merck, General Mills,  Mastercard. ve şu an aklıma gelmeyen bir çok firmada bu ayrım çoktan yapılmış durumda. Burada bir liste var:  https://elmlearning.com/blog/chief-learning-officer/

CLO kavramına aşina olmayanlar için ATD'den bir link paylaşıyorum. https://www.td.org/talent-development-glossary-terms/what-is-a-chief-learning-officer

Bir CLO, genellikle CEO ile birlikte çalışır ve şirket genelinde öğrenme ve gelişim inisiyatiflerini tesis etme vizyonu üzerinde işbirliği yapar. Zaman zaman CLO Bilgi İşlem Grup Başkanı  ile yakın bir şekilde çalışır çünkü L&D'nin çoğu teknolojik ilerlemeyi içerir. CLO  ayrıca, çalışanların öğrenmesi ve uygulaması için bilginin yayılmasında İnsan Kaynaklarına yardımcı olacaktır.  (Kaynak Wikipedia)

Elbette dünyada da henüz istenen ölçüde bir  doğrudan CEO'ya rapor etme oranı görülmüyor.  CEO'nun ajandasının yoğunluğundan dolayı insan ve kültürle ilgili tüm konular tek elden gitmesi için hala bazı CLO'lar CHRO aracılığı ile CEO'ya rapor edebiliyor.  Chief Learning Officer dergisinin bir araştırmasına göre:

"CLO'ların %25,8'i,  CEO'ya rapor verdiklerini söyledi. Bu, CHRO'ya rapor vermenin (%27,8) ardından ikinci sıradaydı. Diğer bir %6,9'u işletme müdürüne rapor verirken, %2,6'sı yetenek yönetimi müdürüne rapor ediyor."

(Kaynak: Chief Learning Officer Dergisi) .  

CEO'ya rapor eden CLO sayısı araştırmada sadece dörtte bir oranında çıkmış. CEO'nun öğrenme gelişimi de İK ile konuşma tercihi, kurumun öğrenme gelişiminin daha doğru yönetilmemesi için mantıklı bir gerekçe olamaz sanırım. Yani aynı gün buzdolabınızı ve çamaşır makinenizi tamir etmek üzere aynı kişiyle muhattap olmayı tercih etmeniz, buzdolabı tamircinizin iyi bir çamaşır makinesi tamircisi olduğu anlamına gelmez. 

Yine de CLO Dergisinin araştırmasında ortaya çıkan, doğrudan CEO'ya rapor eden kurumsal akademi başkanlarının ya da CLO'ların %25,8 oranında olması bile gelecek için bir umut. 

NOT: Konuyla ilgili başka bir yazı için tıklayın

ÖZETLE:

Akademi başkanlarının icra kurulunda ayrı bir yer almaları, hem çalışan gözündeki olumlu ve yapıcı algıyı güçlendirecek, hem öğrenme gelişim perspektifiyle 365 gün organizasyonun gelişimine katkı sunan bir yapı haline gelecek hem de iş çıktıları yoğun işlerin arasında eğitim gelişime bilimsel gereklilikler doğrultusunda  hakettiği zamanı ve enerjiyi  ayıramayan CHRO'nun  yapamadığı kalitede bir çok gelişim fırsatını hayata geçirecektir. 

Öğrenme gelişim dünyasında bazı kavramların geleceğini öngörmeyi ve ileride bunun doğrulanmasını yıllardır keyifli bir hobi haline getirdim.  Orta vadede, doğrudan CEO'ya  rapor eden kurumsal akademi başkanlarının ya da Chief Learning Officer'ların sayısının artacağını hatta ülkemizde de artacağını buraya not etmiş olayım.