Liderlik İklimi ve Eğitimciler olarak Liderlik Programları için sormamız gereken 5 soru

Öğrenme gelişim konusunda TEGEP Gündem’de ya da kişisel bloğumda bazen sorular soran yazılar yazıyorum.  Yazı öğreten bir yazıdan ya da bence’ler ile doludan bir yazıdan çok okuyucuyu düşündürsün istediğim için sorulara yöneliyorum.
 
Liderlik kültürüne ve iklimine önem vermeyip, “Sonra neden biz kendimiz sorumluluk sahibi, hesap verebilir, tutkulu liderler yetiştirmiyoruz ?“ diyen kurumlardan giriş yapıp, sonra da liderlik programları ve kültürüne dair bir perspektif sunacağım bu yazıda..
 
Şirketlerin 2 temel zorluğu var. Doğru karar ve stratejileri oluşturmak ve bunları doğru şekilde icra etmek.
 
Doğru kararlar ve strateji kurmak,  eskiden olduğu kadar birincil problem olmaktan çıkmış durumda. Dijital çağda, tüm şirketler birbirinden öğrenerek doğru stratejiler kurabiliyor. Kendi stratejisinin yanlışlığını hızla görebiliyor. Strateji geliştirmek hala önemli olmasına rağmen, bugün artık ikinci konu daha kritik şekilde öne çıkıyor. Yani; bir stratejinin altını doğru icraatlar ile doldurabilmek ve tüm çalışanlarını bu icraatlara sahip çıkmaya yönlendirmek. Asıl sorun stratejinin herkes tarafından eş güdümlü liderliklerle desteklenebiliyor olması. Yönetim danışmanı Ram Charam’ın meşhur “Execution”  kitabını yazmasına sebep olan da bu…

 
Bence liderlik konusunda, liderlerin en önemli sorunu bu icraat meselesinde yatıyor. Uzmanların, danışmanların yardımıyla bir stratejik yol haritası çıkartıp, başarılı sonuçlar beklemek birçok liderin yapabileceği bir şey. Fakat icraat aşamasına gelince, tüm bu yol haritasında koyduğumuz hedefleri de tüm çalışanlarla yani insanlar ile gerçekleştirmek zorunda olduğumuz noktası atlanabiliyor.
 
Cumhuriyetin ilk yıllarında bir milli eğitim bakanının “Okullar olmasa maarif bakanlığı yapmak çok kolay” diye bir lafı vardı anımsadığım kadarıyla. Yani “Çalışanlar olmasa liderlik yapmak çok zevkli ve kolay” demek mümkün.
 
Stratejimizi hayata geçirecek olan kişiler birer insan.  Bu insan dediğimiz canlı da, “Liderim bana yön versin, onun stratejisine %500 hizalanayım” diye can atan bir varlık değil maalesef.  Bu nedenle liderlik, tarih boyunca olduğu kadar bugün için de en önemli mesele.
 
Liderlik gelişim programlarına son 15-20  yıldır ülkemizde gösterilen ilginin temel nedeni de bu. Her durumda, ne olursa olsun şirketlerin liderlik gelişim programları yapması elbette ki çok yararlı ve önemli bir gelişme. Fakat sormamız gereken bazı sorular var…
 
Liderlik Gelişim Programları İhtiyacı Neleri Karşılıyor?
 
Sektörde yıllardan beri gözlemlediğim kadarıyla, şirketler üç kanaldan Liderlik Gelişim Programları planlıyorlar.
                             
BİR: Mevcut liderlerinden hoşnut olmayan şirketler.
İKİ: Assesment gibi değerlendirme araçları ile liderlerinin sandıkları kadar yetkin olmadığını düşünen şirketler.
ÜÇ: Geleceği bugünden yönetmek (Future Management) amacı ile geleceğin liderlerini hazırlamaya çalışan bir vizyona sahip şirketler.
 
Tabi bu genellemeyi bozan, üst yönetimdeki birinin ya da İK liderinin liderliğe inanması ve onun tek başına zorlaması ile de bazı liderlik programları açıldığı gibi örnekleri de eklemek mümkün.
 
Liderlik gelişim programlarının sihirli bir değnek ile liderlere neler kazandırması bekleniyor?

• Kendini Yönetme: Önyargısız düşünüp, içgüdüleriyle değil aklıyla ve planlamalar ile düşünen bir lider olmak için kendisini yönetmesine yardımcı olmak. Kişinin bir lider olarak, kendi önündeki engelleri kaldırmasını sağlamak.
• Ekibini Yönetme: Ekibinin gelişimine destek olan, onlara koçluk yapabilen, destekleyicilik ile yönlendiriciliği iyi bir şekilde dengeleyen, ekibine ilham veren, etkileme ikna gücü yüksek, ekibini yönlendirebilen, onların ihtiyaçlarını karşılayabilen bir ekip yöneticisi haline getirmek.
• İş Alanını Yönetme: İş stratejilerini geliştiren, bu stratejilere giderken inovatif, akıllıca, getirisi yüksek, riskleri yöneten, fırsatları görebilen, zekice ticari işbirlikleri kurabilen, geleceğe yapılan yatırımları da hesaba katabilen, sürdürülebilir-karlı büyüme bakış açısına sahip bir lider olmasını sağlamak.

 
 
Bu “Superman” tarzı lideri elbette tüm kurumlarımız istiyor. Kim istemez ki? Şimdi gelin aşağıdaki sorularla samimiyetle durumu gözden geçirelim.
 
Liderlik programlarına yatırım yapan şirketlerin ve İK’ların samimiyetle sorgulaması gereken 5 soru var:
 

1. Gerçekten liderlik gelişim programından ne elde etmek istediğimizi biliyor muyuz?
2. Liderlik gelişim programımız bu ihtiyacımıza ve hedefimize ne kadar katkıda bulunuyor? (Örneğin yüzde kaç?)
3. Katılımcılarımız kendilerinden beklenen dönüşümün ne kadar farkında?
4. En önemlisi de, bizlerin liderlik programlarında aktardığımız bakış açısı ya da metotlara kurumumuz ne kadar açık?
5. Sadece “talent” dediğimiz yüksek potansiyelli olduğunu “varsaydığımız” (Potansiyel varsayımdır sonuçta) çalışanlara mı bu yatırımı yapıyoruz yoksa tüm şirketin her kademesinden kişilerin liderlik göstermesini mi bekliyoruz?

 
 
Tüm bu sorulara yanıtlarınız çok net ise, yazıyı burada okumayı bırakabilirsiniz. Tebrikler!
 
Yok eğer kurumun yönetim ikliminden, kurum kültüründen, programın kalitesinden vs. kaynaklı daha gidilecek çok yol olduğunu düşünüyorsanız okumaya devam edebilirsiniz.
 
 

1. Liderlik Gelişim Programından Gerçekte Ne Bekliyoruz?

 
Harikalar yaratan liderler, birer Steve Jobs yaratmak mı amacımız? Yoksa her bir yöneticimizin kendi liderlik yolculuğunu yaşamasında, kurumun iş zorluklarında başarı kazanmasında onlara destek olmak mı? Sanırım eğitim ile Steve Jobs tarzı “mit”ler oluşturmak uğruna bunca eğitim yatırımı yapılmıyordur.  Bana kalırsa liderlik gelişim programları, liderlere verilen bir fırsattır. İş hayatım boyunca yurt içinde, yurt dışında çok zorlayıcı ve etkili liderlik gelişim programlarına katılıp zerre değişim göstermeyen birçok üst düzey yöneticiye rastladım. Fırsatı değerlendiren ve değerlendirmeyenler hep olacak. O halde amacımız ne? Amacımız, “bizim de bir liderlik programımız olsun” değil, elbette ki bunu biliyoruz. Amacımız çaresizce liderlerimize destek olmak mı, yoksa bir liderlik standardımızı tanımlayıp o standarda tüm liderlerimizi taşımak mı? Bu soruya verilecek olan yanıt, liderlik gelişim programınızın niteliğini ve diğer sistemlerle olan ilişkisini tanımlayacaktır. Yani iyi niyetli bir çaba mı yoksa keskin net sınırları olan bir standart için yapılandırılmış bir kurgu mu? Birinde eğitimi verip, son gün de güzel bir kutlama ile iç iletişimi sağlarız, diğerinde ise öğrenilmiş liderlik davranışlarını göstermeyen liderleri üzebilecek net bir duruş sergileriz kurum  olarak. Beklentimiz ne?
 

1. Liderlik Programı İhtiyaçlarıma  Ne Kadar Hizmet Ediyor?

 
Kurum olarak liderlik ihtiyaçlarımızı net tanımladıysak tabi ki buna uygun olarak tasarladığımız liderlik programı da ihtiyaçlarımıza hizmet ediyordur. Fakat ya eğer liderlik ihtiyaçlarımızı tanımlamayıp, danışman firmanın sunduğu yaklaşımı olduğu gibi kabul ederek böyle bir program sunduysak? Şunu da diyebilirsiniz elbette: “Standart bir liderlik programı benim ihtiyacımla örtüşemez mi Erkan?” Evet, nadiren de olsa örtüşebilir. Fakat örneğin, bankacılık ya da tekstil sektöründeki iki rakip firmanın farklı liderlik ihtiyaçları olacağı konusunda hem fikir olacağımıza eminim.  Öyleyse, aynı sektörde bile farklı liderlik ihtiyaçları oluşuyorsa, farklı liderlik programları gerekiyorsa, standart programların ne kadar etkili olacağı konusunu tartışmak ve düşünmek son derece yerinde olur değil mi?
 
 
Konu şu ki; iş stratejileri ve iş zorluklarına odaklanan ve bu odaktan liderlik ihtiyaçlarını damıtarak çıkartan kurumların oluşturdukları kendi liderlik gelişim programlarının daha etkili olacağını söylüyorum. Yeni bir şey mi söylüyorum? Hayır! O halde, kendi liderlik programlarını dizayn ettiklerini söyleyip standart programlarla ilerleyen firmalara neden hala çok fazla rastlıyoruz? Bu da bir tartışma konusu olarak dursun.
 
Soruya gelelim… Liderlik programları sonucunda, iş problemlerini çözecek liderleri geliştiren, bu liderlerde tutkuyu oluşturan, fark yaratan rekabet avantajları sağlayan, programdan sonra kendi liderlik ihtiyaçlarına uygun liderlerini hazır hale getirdiğini gönül rahatlığıyla söyleyen kaç kurum vardır?  Benim bildiğim tek kurum ordu teşkilatlarıdır.     Liderlik standartlarını belirleyip, bunu zorlayıcı bir şart olarak net şekilde savunan ve tüm lider adaylarına eşit gelişim olanaklarını sunan, liderlik profiline uyan ve uymayanı tarafsızca ayırt eden nadir kurumlardan biri orduydu bence.  Askeriye  örneğini vermemin sebebi şu. Bu tür kurumlarda liderlik eğitimleri küçük ama önemli bir kriterdir. Bu liderlik programlarına katılırsanız değişmeniz, dönüşmeniz, bilgi, beceri ve tutum anlamında gözlemlenebilir farklılık göstermeniz beklenir. Nokta. Farklılığı gösteremeyenler bir üst liderlik aşamasına yani kurmaylığa geçemeden emekli olurlar.
Bu nedenle liderlik programları bir varsayım üzerine değil, gerçek hayatı etkileyen bir kritik aşama olarak tanımlanınca sanki daha etkili oluyor. Öteki türlü, amacıma hizmet edip etmediğini bilemiyorum.
 
 

1. Liderlik Programına Katılan Katılımcı Kendinden Beklenen Dönüşümün Ne Kadar Farkında?

 
Bir gün bir bankada çalışan bir dostlumla havuz kenarında sohbet ediyorduk. “Erkan, önümüzdeki hafta beni eğitime çağırdılar” deyip cep telefonundan bana eğitim davetini gösterdi. Dedi ki “Ya sürekli eğitime gidiyorum yetti arttık. Sen bak, anlarsın, bu eğitmen nasıldır? Kaytarayım mı yoksa gideyim mi eğitime?” diye sordu. Ben de eğitim davetiyesini okuyunca anladım ki, arkadaşım yetenek havuzunda ve bu kapsamda uzun soluklu bir liderlik programının katılımcısı. Dedim ki “Üstadım, sen yetenek havuzundasın, bu eğitime katıl, verilecek olan projeleri tutkuyla gerçekleştir” vs. klasik tavsiyeler işte…
 
Bizler geleceğin liderlerini geliştirmek için gelişim programları kapsamında eğitimler, mentorluklar , koçluklar, aksiyonel öğrenme görevleri dizayn ededuralım, o sırada katılımcımız kendinden beklenen dönüşümün ne kadar farkında? Bu soruyu da ortaya atıyorum. Bu sorudan baya bir aksiyon çıkar diye düşünüyorum. Yapılan yatırımın geri dönüşünü (ROI) sorgulayanların öncelikle yapılan yatırımın farkında olmayı sağlamaları yararlı olacaktır.
 
 
 

1. Kimleri Lider Olarak Geliştiriyoruz?

 
Son zamanlarda liderlik gelişim yatırımlarının, daha çok yetenekli ya da yüksek potansiyelli çalışanlara yöneldiğini izliyorum. Yüksek potansiyelli çalışana liderlik yatırımı yaparken şirketin çoğunluğunu oluşturan  ve kibarca “etkin performans”  ya da “averaj çalışan” gibi ifadelerle tanımladığımız kişilerin liderliği  ne olacak? Neyse ki sevinerek izliyorum; bazı şirketler güvenlik görevlisinden tepe yönetime kadar herkesin alanında liderliğini bekliyor ve onları destekliyor. Fakat bunlar ender firmalar.  Çoğunlukla ise yetenek gelişim programları adı altında yetenek havuzundaki kişilere yapılan liderlik yatırımına rastlıyoruz. Bu da şu demek oluyor: “Ben kurumumun çoğundan liderlik beklemiyorum, sadece %5 gibi özel yetenekli çalışanlardan liderlik bekliyorum”.
 
Peki ya güvenlik görevlisinin liderliği, ya bir muhasebe uzmanının göstereceği potansiyel liderlik? Kurum stratejisine, bir “talent” kadar olmasa bile katkıda bulunabilecek büyük çoğunluğun liderliği? Bu soru da bir kenarda dursun. Bunlar için de liderlik stratejisi geliştirmeyi potansiyel bir fırsat olarak gören bir kişi bile çıksa bu soru yararlı bir soru olduğunu ispat etmiş olacak nasılsa.
 

1. Öğrettiğimiz Liderliği Hazmedebiliyor Muyuz? Ya da Kurum İklimi Liderlik İklimine Ne Kadar Hazır?

 
 
Bir öykü daha anlatayım.  Yıllarca eğitim müdürlüğü, eğitim direktörlüğü gibi rollerde yer alıp birçok üst düzey yöneticinin yurt içinde ve yurt dışındaki liderlik programlarına katılımını sağladım. Liderlik profillemesi yaparak buna uygun liderlik programları dizayn ettim.  Bir gün, bu eğitimlere katılmış olan bir üst düzey yöneticinin odasına girdim. Nasılsınız diyerek sohbete başladım fakat bu yöneticinin canının çok sıkkın olduğunu gördüm. Konuyu biraz açınca, tepe yönetime bir sunum yaptığını fakat sunumunun ciddiye alınmadığını söyledi. Tepe yönetim yeni bir organizasyon yapısı istemiş, liderlik programına katılan bu yönetici de kurumun liderlik programında öğretilen bir organizasyonel dizayn yaklaşımını taslak olarak kullanarak büyük bir tutkuyla kendi önerisini üst yönetime sunmuş. Üst yönetim ise, bu tür taslaklarla işinin olmadığını söyleyip bu yöneticinin motivasyonunu düşürmüş. Şimdi soru şu: Biz kurum olarak bir takım liderlik yaklaşımlarını liderlerimize ya da lider adaylarımıza aktarırken bu öğrenilenleri kullanmasına uygun bir liderlik iklimi yaratmıyorsak ne olacak? Kendi kendimizle çelişkiye düşmüş olmaz mıyız? İçeride liderlik iklimi oluşturmadan, liderlere ve lider adaylarına liderlikten söz etmek, o kişilerin hayal kırıklığına uğramasına yol açmaz mı? Hep beraber düşünelim derim..
 
 
 
Son Söz
 
Beşiktaş futbol direktörlerinden Önder Özen’in    yetenek konusundaki bir konuşmasına katılmıştım. Diyordu ki:  “Yetenek dediğiniz kişi sıra dışıdır.  Antrenmana geç gelir, Maradona uyuşturucu ile yakalanır, Cantona tribündeki seyirciye uçan tekme atar, Zeki Müren bikini ile sahneye çıkar, Van Gogh kulağını keser… Yeteneği yönetmek için süper yetenek olmak lazım”
 
Liderlik gelişim programlarının varlığı ülkemiz için çok önemli bir fırsat. Fakat “iyi”den daha iyiye gitmenin yolu , mevcut “iyi”yi sorgulamaktan geçer. Kurumun liderlik ihtiyacını, ideal liderlik profilini iyi anlayıp, onlarla bu beklentilerin iletişimini çok net kurmak, doğrudan ihtiyaca yönelik liderlik gelişim programları yapmak meslektaş olarak hepimizin görevi.
 
Ayrıca kurumdaki liderlik ihtiyacına uygun olarak yetişen liderlerin ya da lider adaylarının, liderlik programında öğrendikleri davranışlarının üst yönetimce desteklenmesi, o tohumlara yeşerecek topraklar sunulması, üst yönetimin o toprakta bahçıvanlık yapması liderlik açısından en önemli konulardan biri sanırım.
 
Önder Özen’in sözünü tekrar ederek yazıyı bitiriyorum. “Bir yeteneği yönetmek için süper yetenek olmak gerekir”. Bu nedenle üst yönetimin liderlere liderlik edecek bir vizyonu her dair ajandalarında bulundurmalarına Eğitim ve İK profesyonelleri olarak yardımcı olmamız gerekiyor.