İşe Yarayan Mentorluk Sistemi Kurmak
Foto: Erkan Dündar British Museum - Büyük İskender
ŞİRKETLERDE MENTORLUK SİSTEMLERİ NİÇİN İŞE YARAMAZ
Türkiye insan kaynakları profesyonelleri eskiye göre yenilikleri çok daha hızlı öğrenip çok daha hızlı bir şekilde kendi şirketlerine adapte edebiliyorlar. Hatta batı ülkelerindeki uygulamalardan daha etkili ve güzel uygulamalara daha sık rastlar olduk. Eskiden birçok gelişim yöntemi tam olarak bilinmezken, artık tüm şirketlerde neredeyse bilinen tüm gelişim araçları uygulanıyor. Fakat bazıları sistemi kurup sonrasında da eksikliklerini toparlamakla boğuşurken, bazılarında ise doğru bir iş yapmanın kutlaması hissediliyor.
Hep söylerim, aynı şeyi 2 farklı kişinin yani 2 farklı bakış açısının yapması farklı 2 sonuç oluşturuyor. Bazı şirketler bir gelişim aracını (mentorluk, koçluk, e-öğrenme, sosyal öğrenme vs vs) sürdürülebilir, etkili, görünür yararlar sağlayan bir şekilde uygularken , bazı şirketlerde ise aynı uygulama “adet yerini bulsun” durumuna gelebiliyor kolayca.
Bu yazıda, şirketlerdeki mentorluk uygulamalarını nasıl başarısız bir şekilde dizayn ederiz sorusuna yanıtlarımı veriyorum.
Mentorluk Sistemi İhtiyacı ve Zorluklar
Uzun süredir koçluk ve mentorluk uygulamaları insan kaynaklarının en sık başvurduğu gelişim araçları haline gelmeye başladı. Hele ki yetenek yönetimi ve yetenek savaşları kapsamında konu kariyer gelişimi olunca, tek başına liderlik eğitimleri yeterli olmuyor. Malum populer teoriye göre, kariyer gelişiminde eğitimin etkisi , koçluk ve mentorluğun etkisi %20 ve deneyimleyerek öğrenmenin etkisi ise %70 olarak tasavvur ediliyor. ( Kariyer gelişiminde tek başına eğitimden pek bir şey ummayacağımızı anlamış olmak bir gelişme.) Çalışanlara ha deyince hemen bir rotasyon ve farklı iş deneyimleri de yaşatmak kolay bir şey değil. O halde eğitim dışınad elimizde en sık başvuracağımız gelişim aracı olarak mentorluk ve koçluk kalıyor.
Mentorluk Sistemlerine Dair Karamsar Sorular
Tamam, mentorluki, kariyer gelişimi için bizi eğitime bağımlı olmaktan kurtaran yöntemlerden biri ve gerekli. Fakat uygulamalar gerçekten istediğimiz gibi mi?
Buna dair bir takım karamsar sorular soralım kendimize.
· Sektörde başvurulan koçluk ve mentorluk uygulamaları ne kadar hayal ettiğiniz kadar etkili oluyor?
· Yani kariyer gelişimine en fazla %20 etkisi varsa sizin uygulamalarınız bu %20’nin neresinde?
· Mentor ve mentee istenen sıklıkta görüşmeler yapabiliyor mu?
· Mentor, kendisine kazandırdığınız becerileri bu görüşmelerde ne kadar kullanıyor?
· Mentee kendine verilen aksiyon ödevlerini ne derece dikkate alıyor?
· Diyelim ki görüşmeler düzenli yapılıyor, peki ya görüşmelerde masaya yatırılan konular mentee’nin kariyer gelişimiyle ne kadar ilgili ve bu gelişimde ne kadar etkili?
· Mentee’lerinizin kaç tanesi mentorluk ilişkisinden yüzde yüz memnun ? Mentorluğun terfilere etkisi ne?
Mentorluk Sisteminizi Nasıl Tasarlıyorsunuz?
Mentorluk sistemimizi ne kadar akıllıca dizayn edip ne kadar mükemmel uyguluyoruz buna odaklanmak gerekiyor. İşin içinde insan varsa, masa başında dizayn edilen ve bir dizi ulvi beklentiler atfedilen araçların çalışmadığı bilinen bir gerçek.
Nispteten daha kontrollü bir araç olan eğitimlerde bile tasarım ve uygulama mükemmelliği istenen seviyede olmazken, iki insanın koçluk/mentorluk ilişkisini dizayn ederken , eğitim tasarımına ayırdığımız zamanın kat kat fazlasını ayırmak gerekiyor. Çünkü özenle dizayn edilmemiş, kurgulanmamış koçluk ve mentorluk uygulamaları her zaman hayal edilen sonucu getirmeyecektir.
Bu nedenle her gelişim aracı gibi, koçluk-mentorluk sistemlarini kurgularken de “Nasıl bir uygulama dizayn etmeliyiz ki insanlar bundan yararlansın ve yaşayan bir sistem olsun? “ sorusunu kendimize samimiyetle sormalıyız. Aksi takdirde tamamen kağıt üzerinde matematiksel olarak mantıklı fakat sistemin içindeki insanlar tarafından sahiplenilmeyen deneyimlere mahkum oluyoruz.
Sistemi dizayn ederken dikkat edilmesi gerektiğini düşündüğüm noktaları paylaşmak istiyorum.
1) Gönülsüz olmaz!
Mentorluk, farklı amaç ve beklentilerle kurgulanabilen bir araç . Kariyer amaçlı, oryantasyon amaçlı, proje amaçlı vb. Ne şekilde kurgulanırsa kurgulansın, bu ilişkinin iki tarafında da gönüllülük olması sistemin sürdürülebilirliği için olmazsa olmazdır. Aksi taktirde ilk görüşmeden sonra mentoru da mentee’yi de bir daha bir arada göremiyorsunuz.
· Öncelikle mentorun kesinlikle bu işe tayin edilmemiş, atanmamış, tam aksine, tamamen gönüllü olarak verme enerjisini kullanmak isteyen yöneticiler arasından seçilmesi gerekiyor.
· Diğer bir konu da , menti’nin kendi mentorunu belirleme özgürlüğü olmalı. Ne de olsa karşısınızdaki kişiyi bir parça rol model olarak görmeli , gerçekten ondan alabileceğiniz şeyler olduğuna dair inancınız olmalı. Bu konunun önemini düşününce, bazı şirketlerin mentor ve menti eşleştirmesini merkezi olarak yapmasına aklım ermiyor.
· Ve gelelim mentorluk alacak kişiye. Mentorluk bir değişim ve dönüşüm sürecidir. Kişi eğer kendinde dönüşüm ve değişim fırsatları görmüyorsa ve eğer ki değişmek ve dönüşmek için istekli değilse hiçbir mentorun veya koçun o kişiyi geliştirmeye gücü yetmeyecektir.
Yanıtları öğretici olan şakalara rastlamışsınızdır. Bir tanesi mentorluk için çok uygun düşüyor: “Bir ampülü değiştirmek için kaç kez çevirirsiniz?” . Yanıt: Sadece bir kez. Eğer ampül değişmeye istekliyse. Mentorluk ve koçluk da kişinin değişme arzusuna bağlı olarak etkinlik gösteren uygulamalardır.
Bu nedenle gerek mentinin gerekse mentorun gönüllülüğünü kolaylaştıracak süreçler dizayn edilmelidir. Aksi taktirde sistemin başarısızlığını garanti edebiliriz.
2) iki insan arasındaki ilişki dinamiğine güvenmek
En kritik konu, iki insan arasındaki ilişkinin kendi dinamiklerine ve bilgeliğine güvenmek ve her adımı matematiksel olarak belirlemeye ve çerçevelemeye kalkmamak. Yani sonuçta koçluk olsun, mentorluk olsun hatta birebir yabancı dil eğitimi olsun farketmez, bunların hepsi 2 insan arasındaki periyodik ilişkilerdir. Zorluk şu ; siz 2 insan arasındaki ilişkiyi eğitim departmanı (ya da İK) olarak yani 3. bir kişi olarak dizayn etmeye çalışıyorsunuz. Burada şu açıktır ki, sizin kağıt üzerinde , slaytlarda göstereceğiniz ideal ilişki sürecine o iki insan asla tam olarak uymayacaktır. Bunu bir kere baştan kabul etmek zorundayız, başka yolu yok. İdeal ve keskin çizlili mentorluk dizaynınıza uyulmayacağını bile bile ideallik uğruna bazı zorlamalara kalkışırsanız o sistem yaşamaz. O halde iki insan arasındaki ilişkinin kendi dinamiklerine güvenmek dışında bir şansımız yok. Eğer o ilişkiye zorlama süreçler koyarsak, isterse CEO’dan talimat gelsi o 2 insan asla yararlı bir mentorluk ilişkisi sürdüremez. Bilimsel olarak da böyle bu.
O halde, bu ilişkiye mentor ve mentinin neler katabileceğine ve onların gönüllü olarak nasıl bir rezonans yaratabileceklerine dair bir parça “güven”i barındırmalı kuracağınız sistem. Mentorluk sistemleri ana çerçeveyi belirlemeli, detaylarla kişileri istediğiniz adımlara doğru zorlamaya girdiğinizde, o girdiğiniz yerden bir daha çıkamazsınız.
3) Tüm sorumluluklar mentorluk alan kişiye vermek
Mentorluk görüşmeleri iyi niyetli bir ön görüşmeyle başlasa da , görüşmelerin sürekliliği türlü lojistik sebepler, zaman ayıramama gibi nedenlerle kesintiye uğrayabiliyor. Zamanla da baştaki görüşme istekliliği zayıflayabiliyor. Mentorluk uygulamalarının sekteye uğramasının en önemli nedenlerinden birisi, görüşme aksatıcı faktörler oluyor. Görüşmelerin önündeki engelleri azaltmak ve zaten değerli zamanını mentorluk yapmaya ayıran mentora artı bir yük vermemek için, görüşme takvimi, görüşme yeri, görüşme sonrası takip formlarının doldurulması gibi konularda tüm sorumluluğu mentiye vermek etkin bir yol. Zaten gelişime istekli olan menti, kendisinden yaşça büyük ve kendisine zaman ayıran mentoruna yük bindirmemek için bu lojistik konuları keyifle çözebiliyor.
Ben kendi mentorlarımla görüşürken şunu söylüyorum: Programım yoğun olabilir, görüşmeleri erteleyebilirim fakat sen asla bundan rahatsız olmadan hemen alternatif bir tarih üretip beni disipline sok. Yoksa görüşmeler aksar. Mentilerim bu görevleri yerine getirdiği için , görüşmeyi iş sebebiyle ertelediğim durumlarda bile en fazla 1-2 gün sarkmayla gerçekleştirebiliyoruz.
4) Takip Şart!
Görüşmelerin düzenli olarak yapıldığından, her iki tarafı da tatmin ettiğinden, mentor ve menti’nin istekliliğinden, görüşmenin beklenen hedefe yönelik sürdürüldüğünden emin olmamız gerekiyor. Bunun için de takip şart. İK olarak kişilerin kendi aralarında ne konuştuğuyla ilgilenemeyiz fakat bu görüşmelerin düzenli yapılıp yapılmadığı ve yarar sağlayıp sağlamadığını, hangi mentinin, kendi mentoruyla kaçıncı görüşmesini yaptığını vb. bilmemiz şart. Yoksa sistemi yönetemeyiz. Bu nedenle her görüşme sonrası mentinin basit bir takip formunu doldurması gerekli.
Görüşmelerin yapılmadığını ya da yolunda gitmediğini farkettiğimiz durumlarda yüzyüze ya da telefonla samimiyetle aksaklıkların nedenlerini öğrenip sürecin etkinliğini sağlamamız mümkün olabiliyor.
5) Yetkinlik takıntısından kurtulup dönüşüme odaklanmak
Koçluk ve mentorluk ciddi bir dönüşüm aracı. Fakat bazı ik sistemlerinde çalışanların yetkinlik gelişimi için koçluk ve mentorluk kullanımına rastlıyoruz. Hatta çok şablon bir düşünce tarzıyla , bu çalışanın şu 2 yetkinliği gelişitirilmeli ve mentor veya koç bu yetkinlikler çerçevesinde rehberlik yapmalı diye bir beklenti oluşabiliyor. Bu yaklaşıma vereceğim bir kötü bir de iyi haberim var.
Kötü haber şu ki, gerek koçluk gerekse mentorluğun felsefesinde ve doğasında , aslolan konu, danışan kişinin her görüşmede gündeme getireceği konudur. Danışan ya da menti, kendi için çok önemli bir konuyu mentorluyla ya da koçuyla konuşmak isteyecektir, bu konu da büyük ihtimalle insan kaynaklarının belirttiği yetkinlikler falan olmayacaktır. Bu nedenle, koçluğugun ve mentorluğun doğrudan spesifik yetkinliklerleri konu etmesi sadece iyi niyetli bir hayaldir. Hatta şu da var, yetkinlik diye tarif edilen davranışsal değişim konuşarak gelişmeyecektir.
İyi haber ne? İyi haber şu. Danışan kişinin görüşmeye getirdiği konular ne olursa olsun görüşme sonucunda o konuları çözmek için taahüt ettiği aksiyonları yerine getirirken yetkinliklerini sergileyecek , bir takım işlerin gidişatını bu aksiyonla değiştirmiş olacaktır. Yetkinlik dediğimiz de, bir işi daha iyi yapabilmek için sergilenmesi gereken özelliklerin toplamı değil mi zaten?
Sonuçta mentorluk ya da koçlukta yetkinlik konuşulmayabilir fakat son tahlilde menti kendinde bir gelişim hissediyorsa yararlı bir iş yaptınız demektir..
Ve bana göre koçluk ve mentorluk kişinin yetkinliğini geliştirmek yerine bu yetkinliği sergilmesi için kişinin dönüşümünü tetiklemek için kullanılmalıdır. Dönüşüm, kişinin henüz yapmadığı fakat yaptığında büyük bir etki getirecek fırsatlarını kapsar… Dönüşüm, kişinin şikayet eden kurban bir duruştan sorumluluk sahibi bir duruşa geçişisini kapsar. Dönüşüm, kişinin kendi kendisinin önünde engel olmaktan vazgeçmesini kapsar. Bu dönüşümü tetiklediğiniz zaman çalışanların davranış değişikliği gerçekleşecektir. Davranış değişikliği de yetkinlik sergilemesinden başka nedir ki?
SON SÖZ
Bir söz vardır, “Tıngır elek tıngır saç, elim hamur karnım aç” diye. Yani iş hayatında bir insanın önünde gerek ilişkisel gerek işe dair onlarca fırsat olabiliyor. Fakat çoğumuz bunları ya göremiyoruz ya da görsek bile bu fırsatlara bir türlü odaklanıp hayatta bir değişiklik yaratamıyoruz. Koçluk ve mentorluk ilişkisinin gücü, kişiye önündeki fırsatları göstermesi ve bunları çok uzatmadan doğrudan sorumluluk ve aksiyon alarak hayata geçirmekte yardımcı olmasıdır. Dönüşüm, gerek kişinin kendini olumlu bir yönde dönüştürmesi, tırtıldan kelebeğe dönüştürmesi, gerekse de ortada duran iş fırsatlarının dönüştürülmesidir. Yani toprak altında ham olarak duran değersiz cevherin , mücevhere dönüştürülmesi. Koçluk ve mentorluktan bu anlamda çok şey mi bekliyoruz? Bilmiyorum.
Sonuçta gerek koçluk gerekse mentorluk 2 insanın ilişkisi üzerine kurulan gelişim araçları. Bu gelişim araçlarını nasıl kullandığınıza bağlı olarak her ikisi de dünyanın en sıkıcı ilişkisi de olabilir en dönüştürücü şeyi de.
Türkiye insan kaynakları profesyonelleri eskiye göre yenilikleri çok daha hızlı öğrenip çok daha hızlı bir şekilde kendi şirketlerine adapte edebiliyorlar. Hatta batı ülkelerindeki uygulamalardan daha etkili ve güzel uygulamalara daha sık rastlar olduk. Eskiden birçok gelişim yöntemi tam olarak bilinmezken, artık tüm şirketlerde neredeyse bilinen tüm gelişim araçları uygulanıyor. Fakat bazıları sistemi kurup sonrasında da eksikliklerini toparlamakla boğuşurken, bazılarında ise doğru bir iş yapmanın kutlaması hissediliyor.
Hep söylerim, aynı şeyi 2 farklı kişinin yani 2 farklı bakış açısının yapması farklı 2 sonuç oluşturuyor. Bazı şirketler bir gelişim aracını (mentorluk, koçluk, e-öğrenme, sosyal öğrenme vs vs) sürdürülebilir, etkili, görünür yararlar sağlayan bir şekilde uygularken , bazı şirketlerde ise aynı uygulama “adet yerini bulsun” durumuna gelebiliyor kolayca.
Bu yazıda, şirketlerdeki mentorluk uygulamalarını nasıl başarısız bir şekilde dizayn ederiz sorusuna yanıtlarımı veriyorum.
Mentorluk Sistemi İhtiyacı ve Zorluklar
Uzun süredir koçluk ve mentorluk uygulamaları insan kaynaklarının en sık başvurduğu gelişim araçları haline gelmeye başladı. Hele ki yetenek yönetimi ve yetenek savaşları kapsamında konu kariyer gelişimi olunca, tek başına liderlik eğitimleri yeterli olmuyor. Malum populer teoriye göre, kariyer gelişiminde eğitimin etkisi , koçluk ve mentorluğun etkisi %20 ve deneyimleyerek öğrenmenin etkisi ise %70 olarak tasavvur ediliyor. ( Kariyer gelişiminde tek başına eğitimden pek bir şey ummayacağımızı anlamış olmak bir gelişme.) Çalışanlara ha deyince hemen bir rotasyon ve farklı iş deneyimleri de yaşatmak kolay bir şey değil. O halde eğitim dışınad elimizde en sık başvuracağımız gelişim aracı olarak mentorluk ve koçluk kalıyor.
Mentorluk Sistemlerine Dair Karamsar Sorular
Tamam, mentorluki, kariyer gelişimi için bizi eğitime bağımlı olmaktan kurtaran yöntemlerden biri ve gerekli. Fakat uygulamalar gerçekten istediğimiz gibi mi?
Buna dair bir takım karamsar sorular soralım kendimize.
· Sektörde başvurulan koçluk ve mentorluk uygulamaları ne kadar hayal ettiğiniz kadar etkili oluyor?
· Yani kariyer gelişimine en fazla %20 etkisi varsa sizin uygulamalarınız bu %20’nin neresinde?
· Mentor ve mentee istenen sıklıkta görüşmeler yapabiliyor mu?
· Mentor, kendisine kazandırdığınız becerileri bu görüşmelerde ne kadar kullanıyor?
· Mentee kendine verilen aksiyon ödevlerini ne derece dikkate alıyor?
· Diyelim ki görüşmeler düzenli yapılıyor, peki ya görüşmelerde masaya yatırılan konular mentee’nin kariyer gelişimiyle ne kadar ilgili ve bu gelişimde ne kadar etkili?
· Mentee’lerinizin kaç tanesi mentorluk ilişkisinden yüzde yüz memnun ? Mentorluğun terfilere etkisi ne?
Mentorluk Sisteminizi Nasıl Tasarlıyorsunuz?
Mentorluk sistemimizi ne kadar akıllıca dizayn edip ne kadar mükemmel uyguluyoruz buna odaklanmak gerekiyor. İşin içinde insan varsa, masa başında dizayn edilen ve bir dizi ulvi beklentiler atfedilen araçların çalışmadığı bilinen bir gerçek.
Nispteten daha kontrollü bir araç olan eğitimlerde bile tasarım ve uygulama mükemmelliği istenen seviyede olmazken, iki insanın koçluk/mentorluk ilişkisini dizayn ederken , eğitim tasarımına ayırdığımız zamanın kat kat fazlasını ayırmak gerekiyor. Çünkü özenle dizayn edilmemiş, kurgulanmamış koçluk ve mentorluk uygulamaları her zaman hayal edilen sonucu getirmeyecektir.
Bu nedenle her gelişim aracı gibi, koçluk-mentorluk sistemlarini kurgularken de “Nasıl bir uygulama dizayn etmeliyiz ki insanlar bundan yararlansın ve yaşayan bir sistem olsun? “ sorusunu kendimize samimiyetle sormalıyız. Aksi takdirde tamamen kağıt üzerinde matematiksel olarak mantıklı fakat sistemin içindeki insanlar tarafından sahiplenilmeyen deneyimlere mahkum oluyoruz.
Sistemi dizayn ederken dikkat edilmesi gerektiğini düşündüğüm noktaları paylaşmak istiyorum.
1) Gönülsüz olmaz!
Mentorluk, farklı amaç ve beklentilerle kurgulanabilen bir araç . Kariyer amaçlı, oryantasyon amaçlı, proje amaçlı vb. Ne şekilde kurgulanırsa kurgulansın, bu ilişkinin iki tarafında da gönüllülük olması sistemin sürdürülebilirliği için olmazsa olmazdır. Aksi taktirde ilk görüşmeden sonra mentoru da mentee’yi de bir daha bir arada göremiyorsunuz.
· Öncelikle mentorun kesinlikle bu işe tayin edilmemiş, atanmamış, tam aksine, tamamen gönüllü olarak verme enerjisini kullanmak isteyen yöneticiler arasından seçilmesi gerekiyor.
· Diğer bir konu da , menti’nin kendi mentorunu belirleme özgürlüğü olmalı. Ne de olsa karşısınızdaki kişiyi bir parça rol model olarak görmeli , gerçekten ondan alabileceğiniz şeyler olduğuna dair inancınız olmalı. Bu konunun önemini düşününce, bazı şirketlerin mentor ve menti eşleştirmesini merkezi olarak yapmasına aklım ermiyor.
· Ve gelelim mentorluk alacak kişiye. Mentorluk bir değişim ve dönüşüm sürecidir. Kişi eğer kendinde dönüşüm ve değişim fırsatları görmüyorsa ve eğer ki değişmek ve dönüşmek için istekli değilse hiçbir mentorun veya koçun o kişiyi geliştirmeye gücü yetmeyecektir.
Yanıtları öğretici olan şakalara rastlamışsınızdır. Bir tanesi mentorluk için çok uygun düşüyor: “Bir ampülü değiştirmek için kaç kez çevirirsiniz?” . Yanıt: Sadece bir kez. Eğer ampül değişmeye istekliyse. Mentorluk ve koçluk da kişinin değişme arzusuna bağlı olarak etkinlik gösteren uygulamalardır.
Bu nedenle gerek mentinin gerekse mentorun gönüllülüğünü kolaylaştıracak süreçler dizayn edilmelidir. Aksi taktirde sistemin başarısızlığını garanti edebiliriz.
2) iki insan arasındaki ilişki dinamiğine güvenmek
En kritik konu, iki insan arasındaki ilişkinin kendi dinamiklerine ve bilgeliğine güvenmek ve her adımı matematiksel olarak belirlemeye ve çerçevelemeye kalkmamak. Yani sonuçta koçluk olsun, mentorluk olsun hatta birebir yabancı dil eğitimi olsun farketmez, bunların hepsi 2 insan arasındaki periyodik ilişkilerdir. Zorluk şu ; siz 2 insan arasındaki ilişkiyi eğitim departmanı (ya da İK) olarak yani 3. bir kişi olarak dizayn etmeye çalışıyorsunuz. Burada şu açıktır ki, sizin kağıt üzerinde , slaytlarda göstereceğiniz ideal ilişki sürecine o iki insan asla tam olarak uymayacaktır. Bunu bir kere baştan kabul etmek zorundayız, başka yolu yok. İdeal ve keskin çizlili mentorluk dizaynınıza uyulmayacağını bile bile ideallik uğruna bazı zorlamalara kalkışırsanız o sistem yaşamaz. O halde iki insan arasındaki ilişkinin kendi dinamiklerine güvenmek dışında bir şansımız yok. Eğer o ilişkiye zorlama süreçler koyarsak, isterse CEO’dan talimat gelsi o 2 insan asla yararlı bir mentorluk ilişkisi sürdüremez. Bilimsel olarak da böyle bu.
O halde, bu ilişkiye mentor ve mentinin neler katabileceğine ve onların gönüllü olarak nasıl bir rezonans yaratabileceklerine dair bir parça “güven”i barındırmalı kuracağınız sistem. Mentorluk sistemleri ana çerçeveyi belirlemeli, detaylarla kişileri istediğiniz adımlara doğru zorlamaya girdiğinizde, o girdiğiniz yerden bir daha çıkamazsınız.
3) Tüm sorumluluklar mentorluk alan kişiye vermek
Mentorluk görüşmeleri iyi niyetli bir ön görüşmeyle başlasa da , görüşmelerin sürekliliği türlü lojistik sebepler, zaman ayıramama gibi nedenlerle kesintiye uğrayabiliyor. Zamanla da baştaki görüşme istekliliği zayıflayabiliyor. Mentorluk uygulamalarının sekteye uğramasının en önemli nedenlerinden birisi, görüşme aksatıcı faktörler oluyor. Görüşmelerin önündeki engelleri azaltmak ve zaten değerli zamanını mentorluk yapmaya ayıran mentora artı bir yük vermemek için, görüşme takvimi, görüşme yeri, görüşme sonrası takip formlarının doldurulması gibi konularda tüm sorumluluğu mentiye vermek etkin bir yol. Zaten gelişime istekli olan menti, kendisinden yaşça büyük ve kendisine zaman ayıran mentoruna yük bindirmemek için bu lojistik konuları keyifle çözebiliyor.
Ben kendi mentorlarımla görüşürken şunu söylüyorum: Programım yoğun olabilir, görüşmeleri erteleyebilirim fakat sen asla bundan rahatsız olmadan hemen alternatif bir tarih üretip beni disipline sok. Yoksa görüşmeler aksar. Mentilerim bu görevleri yerine getirdiği için , görüşmeyi iş sebebiyle ertelediğim durumlarda bile en fazla 1-2 gün sarkmayla gerçekleştirebiliyoruz.
4) Takip Şart!
Görüşmelerin düzenli olarak yapıldığından, her iki tarafı da tatmin ettiğinden, mentor ve menti’nin istekliliğinden, görüşmenin beklenen hedefe yönelik sürdürüldüğünden emin olmamız gerekiyor. Bunun için de takip şart. İK olarak kişilerin kendi aralarında ne konuştuğuyla ilgilenemeyiz fakat bu görüşmelerin düzenli yapılıp yapılmadığı ve yarar sağlayıp sağlamadığını, hangi mentinin, kendi mentoruyla kaçıncı görüşmesini yaptığını vb. bilmemiz şart. Yoksa sistemi yönetemeyiz. Bu nedenle her görüşme sonrası mentinin basit bir takip formunu doldurması gerekli.
Görüşmelerin yapılmadığını ya da yolunda gitmediğini farkettiğimiz durumlarda yüzyüze ya da telefonla samimiyetle aksaklıkların nedenlerini öğrenip sürecin etkinliğini sağlamamız mümkün olabiliyor.
5) Yetkinlik takıntısından kurtulup dönüşüme odaklanmak
Koçluk ve mentorluk ciddi bir dönüşüm aracı. Fakat bazı ik sistemlerinde çalışanların yetkinlik gelişimi için koçluk ve mentorluk kullanımına rastlıyoruz. Hatta çok şablon bir düşünce tarzıyla , bu çalışanın şu 2 yetkinliği gelişitirilmeli ve mentor veya koç bu yetkinlikler çerçevesinde rehberlik yapmalı diye bir beklenti oluşabiliyor. Bu yaklaşıma vereceğim bir kötü bir de iyi haberim var.
Kötü haber şu ki, gerek koçluk gerekse mentorluğun felsefesinde ve doğasında , aslolan konu, danışan kişinin her görüşmede gündeme getireceği konudur. Danışan ya da menti, kendi için çok önemli bir konuyu mentorluyla ya da koçuyla konuşmak isteyecektir, bu konu da büyük ihtimalle insan kaynaklarının belirttiği yetkinlikler falan olmayacaktır. Bu nedenle, koçluğugun ve mentorluğun doğrudan spesifik yetkinliklerleri konu etmesi sadece iyi niyetli bir hayaldir. Hatta şu da var, yetkinlik diye tarif edilen davranışsal değişim konuşarak gelişmeyecektir.
İyi haber ne? İyi haber şu. Danışan kişinin görüşmeye getirdiği konular ne olursa olsun görüşme sonucunda o konuları çözmek için taahüt ettiği aksiyonları yerine getirirken yetkinliklerini sergileyecek , bir takım işlerin gidişatını bu aksiyonla değiştirmiş olacaktır. Yetkinlik dediğimiz de, bir işi daha iyi yapabilmek için sergilenmesi gereken özelliklerin toplamı değil mi zaten?
Sonuçta mentorluk ya da koçlukta yetkinlik konuşulmayabilir fakat son tahlilde menti kendinde bir gelişim hissediyorsa yararlı bir iş yaptınız demektir..
Ve bana göre koçluk ve mentorluk kişinin yetkinliğini geliştirmek yerine bu yetkinliği sergilmesi için kişinin dönüşümünü tetiklemek için kullanılmalıdır. Dönüşüm, kişinin henüz yapmadığı fakat yaptığında büyük bir etki getirecek fırsatlarını kapsar… Dönüşüm, kişinin şikayet eden kurban bir duruştan sorumluluk sahibi bir duruşa geçişisini kapsar. Dönüşüm, kişinin kendi kendisinin önünde engel olmaktan vazgeçmesini kapsar. Bu dönüşümü tetiklediğiniz zaman çalışanların davranış değişikliği gerçekleşecektir. Davranış değişikliği de yetkinlik sergilemesinden başka nedir ki?
SON SÖZ
Bir söz vardır, “Tıngır elek tıngır saç, elim hamur karnım aç” diye. Yani iş hayatında bir insanın önünde gerek ilişkisel gerek işe dair onlarca fırsat olabiliyor. Fakat çoğumuz bunları ya göremiyoruz ya da görsek bile bu fırsatlara bir türlü odaklanıp hayatta bir değişiklik yaratamıyoruz. Koçluk ve mentorluk ilişkisinin gücü, kişiye önündeki fırsatları göstermesi ve bunları çok uzatmadan doğrudan sorumluluk ve aksiyon alarak hayata geçirmekte yardımcı olmasıdır. Dönüşüm, gerek kişinin kendini olumlu bir yönde dönüştürmesi, tırtıldan kelebeğe dönüştürmesi, gerekse de ortada duran iş fırsatlarının dönüştürülmesidir. Yani toprak altında ham olarak duran değersiz cevherin , mücevhere dönüştürülmesi. Koçluk ve mentorluktan bu anlamda çok şey mi bekliyoruz? Bilmiyorum.
Sonuçta gerek koçluk gerekse mentorluk 2 insanın ilişkisi üzerine kurulan gelişim araçları. Bu gelişim araçlarını nasıl kullandığınıza bağlı olarak her ikisi de dünyanın en sıkıcı ilişkisi de olabilir en dönüştürücü şeyi de.
